Singapore Airlines (SIA) ressent pleinement le poids de son pari stratégique sur l'Inde. Dans son rapport annuel pour l'exercice clos le 31 mars 2026, le groupe a comptabilisé une quote-part de pertes de 945,2 millions de dollars singapouriens (environ 735 millions de dollars américains) liée à sa participation de 25,1% dans Air India. Cette perte fait suite à la fusion de Vistara dans Air India, finalisée le 12 novembre 2024, qui a donné à SIA un accès direct au marché indien, l'un des plus dynamiques au monde. Cette charge a contribué à une baisse de 57,4% du bénéfice annuel de SIA, qui s'établit à 1,18 milliard de dollars singapouriens. L'exercice précédent avait bénéficié d'un gain comptable exceptionnel non monétaire de 1,1 milliard de dollars lié à la fusion, rendant la comparaison encore plus sévère. La perte nette d'Air India sur la période est estimée à 3,77 milliards de dollars singapouriens (près de 3 milliards de dollars américains), et la valeur comptable de la participation de SIA a été ramenée de 2,02 milliards à 1,13 milliard de dollars singapouriens. Le plan de transformation d'Air India a été frappé par plusieurs chocs simultanés. Le plus grave est l'accident du vol AI171, un Boeing 787-8 assurant la liaison Ahmedabad-Londres Gatwick, survenu peu après le décollage le 12 juin 2025. Sur les 242 personnes à bord, 241 ont péri ; le bilan total s'élève à 260 morts en incluant les victimes au sol. L'enquête de l'Aircraft Accident Investigation Bureau (AAIB) indien est toujours en cours ; le rapport préliminaire a établi que les deux moteurs avaient perdu leur alimentation en carburant quelques secondes après le décollage, sans attribuer de responsabilité. Après l'accident, Air India a temporairement ajusté son programme de vols, renforcé les contrôles sur sa flotte de 787 et subi une pression opérationnelle et réglementaire accrue. Outre l'accident, Air India doit faire face à la fermeture de l'espace aérien pakistanais aux transporteurs indiens. Cette mesure oblige la compagnie, particulièrement exposée sur les liaisons entre le nord de l'Inde et l'Europe ou l'Amérique du Nord, à effectuer des détours plus longs, plus consommateurs de carburant et mobilisant davantage les équipages et les avions. Selon un courrier cité par Reuters, Air India a évalué le surcoût potentiel à environ 600 millions de dollars sur douze mois si l'interdiction se prolongeait. À cela s'ajoutent les tensions sur la chaîne d'approvisionnement aéronautique, qui ralentissent certaines opérations de maintenance et de rénovation de cabine, la volatilité du kérosène et la faiblesse de la roupie, qui renchérit les dépenses libellées en dollars. SIA reconnaît que ces facteurs constituent des indices de dépréciation, mais après évaluation, le groupe a conclu qu'aucune dépréciation comptable supplémentaire n'était justifiée à la clôture de l'exercice. Le groupe n'exclut pas de nouveaux apports de capital, précisant que son conseil d'administration examinera toute demande d'Air India au regard de la stratégie de la compagnie indienne et des autres priorités d'investissement. Pour les étudiants en aviation, ce cas est un exemple concret des risques et complexités des partenariats et fusions dans le transport aérien international. Il illustre comment les investissements stratégiques peuvent être affectés par des chocs opérationnels, des facteurs géopolitiques et des fluctuations monétaires. Il souligne également l'importance de comprendre les états financiers, les tests de dépréciation et la nature à long terme des programmes de transformation. Le PDG de SIA, Goh Choon Phong, a reconnu l'ampleur du défi : « Nous n'avons jamais eu l'illusion que le chemin serait facile. » Cette histoire rappelle que même les marchés les plus prometteurs comportent des turbulences significatives.